ING

Het nalatenschapsproces bij ING was, net als bij de meeste banken, gebaseerd op wettelijke verplichtingen en werd gezien als een administratieve last. De uitdaging was om een koud en administratief traject om te zetten in een gepersonaliseerde en vereenvoudigde begeleiding door een expert. Vertrouwen creëren. En dat gebruiken als hefboom voor groei.

Een verre van memorabele ervaring

We hadden een mooie kans om het verschil te maken. Klanten hadden op zijn best een neutrale perceptie van de afhandeling van hun nalatenschap, met een CSAT van 3/5. ING werd gezien als een bank zoals alle andere, maar dan trager. Hoewel de gerapporteerde KPI's – gericht op het naleven van responstijden – er goed uitzagen, was dat precies waar klanten het meest over klaagden.

Een zwarte doos en gefrustreerde klanten

Klanten wisten niet wie hun dossier behandelde, noch wanneer ze een antwoord konden verwachten. Herinneringen van klanten verhoogden de werkdruk. De berichten waren lang, technisch en onpersoonlijk. Pogingen tot empathie hadden geen effect. Het taakgerichte proces leidde tot asynchrone communicatie. Klanten waren verward en bezorgd.

Een motiverende werkwijze, ontworpen met diverse profielen

Gedurende vier dagen bracht een intensieve bootcamp 14 medewerkers uit het team Nalatenschappen, IT, het Netwerk en het hogere management samen. Een sterk signaal van het strategische belang van deze transformatie voor ING. De aanwezige leden van het management benadrukten dat de kracht van de bootcamp ligt in het samenbrengen van alle stakeholders om diepgaande discussies te voeren en zo tot een resultaat te komen dat door iedereen wordt gedragen.

Samen definieerden we drie kernprincipes: gemoedsrust bieden via een toegewijde expert, successie vereenvoudigen met een proactieve aanpak, en erfgenamen begeleiden bij hun financiële keuzes.

Deze principes stonden haaks op de realiteit van het bestaande proces: alles moest opnieuw worden bekeken. Gedreven door de overtuiging dat deze principes de klantervaring drastisch zou verbeteren, wist het team haar gewoontes in vraag te stellen, en deze ambities om te zetten in een realistisch werkproces.

Implementatie zonder toegevingen te doen op de principes

Daarna volgde de start-up fase: 7 sprints onder leiding van een deel van het team Nalatenschappen.

De rol van Onestone? Samen met het team oplossingen vinden voor de obstakels die zich voordeden, hen tactieken aanreiken om de beoogde perceptie te bereiken. Bijvoorbeeld: hoe empathie tonen, hoe door de klant worden gezien als vaste contactpersoon terwijl we in de praktijk het werk blijven verdelen onder collega's.

Elke stap werd getest, gemeten en aangepast om ervoor te zorgen dat de klantervaring overeenkwam met de afgesproken principes. We optimaliseerden het nieuwe proces aan de hand van lean-principes, en identificeerden de behoeften voor de verdere ontwikkeling van de CRM.

De CSAT steeg boven verwachting met een sprong van 3 naar 4,5/5.  Of 89% van de klanten die nu zeer tevreden zijn over de afhandeling van hun nalatenschap. Bij het afsluiten steeg de CSAT ook van 3,6 naar 4,8/5.

Als kers op de taart noemen klanten spontaan de principes van de beoogde ervaring wanneer ze de redenen voor hun tevredenheid toelichten. De visie is duidelijk en maakt zijn beloften waar.

De productiviteit steeg aanzienlijk dankzij de introductie van dynamic case management.

En de medewerkers waarderen hun nieuwe manier van werken enorm, zoals blijkt uit de ESAT van 4,6/5.