ING

Le processus de successions chez ING, comme dans la plupart des banques, était fondé sur des obligations légales et vu comme une charge administrative. L’enjeu était de transformer un parcours froid et administratif en un accompagnement personnalisé et simplifié, pris en charge par un expert. Créer de la confiance. Et en faire un levier de croissance.

Une expérience loin d’être mémorable

Nous avions une belle opportunité de faire la différence. Les clients avaient, au mieux, une perception neutre de la prise en charge de leur succession, avec un CSAT de 3/5. ING était perçue comme une banque comme les autres, en plus lent. Alors que les KPI rapportés - axés sur le respect de temps de réponse - semblaient bons, c’était exactement ce dont se plaignaient le plus les clients.

Une boîte noire et des clients frustrés

Les clients ne savaient pas qui traitait leur dossier, ni quand ils pouvaient espérer une réponse. Les relances clients augmentaient la charge de travail. Les messages étaient longs, techniques, impersonnels. Les tentatives d’empathie tombaient à plat. Le processus organisé selon des tâches engendrait des communications désynchronisées. Les clients étaient perdus et inquiets.

Un processus mobilisateur, conçu par une équipe aux profils divers

Pendant quatre jours, un bootcamp intensif a rassemblé 14 collaborateurs issus de la succession, de l’IT, du réseau et du leadership. Un signal fort de l’importance stratégique de cette transformation pour ING. Les membres de la direction présents ont souligné que la force du bootcamp est d’avoir rassemblé tous les stakeholders pour mener les discussions de fond et ainsi arriver à un résultat porté par tous.

Ensemble, nous avons défini trois principes clés : offrir la tranquillité d’esprit via un expert dédié, simplifier la succession avec une approche proactive, et guider les bénéficiaires dans leurs choix financiers.

Ces principes étaient en rupture totale avec la réalité du processus en place : il fallait tout repenser. Portée par la conviction que ces principes amélioreraient drastiquement l’expérience client, l’équipe a su remettre en question ses habitudes et traduire ces ambitions en un processus de travail réaliste, tout en créant une expérience client mémorable.

Mise en œuvre sans faire de concession sur les principes

S’en est suivie la phase Start-up : 7 sprints menés par une partie de l’équipe Successions.

Le rôle de Onestone ? Trouver avec l’équipe des solutions aux obstacles rencontrés, apporter des tactiques pour obtenir la perception client visée. Par exemple : comment faire preuve d’empathie, comment être perçu par le client comme étant sa personne de contact fixe alors que dans la pratique on continue à partager le travail entre collègues.

Chaque étape a été testée, mesurée et ajustée afin d’assurer que l’expérience client corresponde aux principes clés. Le nouveau processus a été optimisé en y injectant les principes du lean, et les besoins d’évolution du CRM identifiés.

Une augmentation dépassant toute attente du CSAT avec un bond de 3 à 4,5/5 ou 89% des clients très satisfaits de la prise en charge du dossier de succession. A la clôture, le CSAT a également augmenté de 3,6 à 4,8/5.

Les clients nomment spontanément les principes de l’expérience visée, lorsqu’ils expliquent les raisons de leur satisfaction. La vision est limpide et délivre ses promesses.

La productivité a augmenté sensiblement, grâce au dynamic case management.

Les employés apprécient également beaucoup leur nouvelle manière de travailler, comme en témoigne l’ESAT de 4,6/5.