Weg met de klantendienst!

Laat ons de klantendienst gewoon afschaffen. Het kost te veel om al die medewerkers in te zetten om telkens weer dezelfde problemen op te vangen. Je krijgt vooral gefrustreerde klanten aan de lijn, en ze zijn meestal niet minder gefrustreerd na het gesprek. En de klanten die we wél graag willen spreken, die bellen niet. Of ze geraken niet binnen.

Als we dan toch kosten moeten besparen, dan ligt die optie toch voor de hand?

Of moeten we gewoon een stap achteruit zetten en eens opnieuw nadenken over waarom we die klantendienst oorspronkelijk wilden?

De klantendienst als hefboom voor continu verbeterende dienstverlening.

Door het dagelijkse contact met klanten is de klantendienst bijzonder goed geplaatst om opportuniteiten voor verbetering te capteren. Zo voelen we het bijvoorbeeld als eerste als het eens goed fout gaat bij de dienstverlening.

Bij zo’n “incident” doen we dan aan “incident management”: de organisatie alarmeren en zorgen voor een goed geformuleerd antwoord voor de vele klanten die ons daarover nog zullen contacteren. Wat we in wezen doen, is incidenten ‘slikken’. We vinden het aanvaardbaar dat klanten die incidenten ondergaan en zetten ons schrap voor wanneer ze ons daar – terecht ontevreden – over contacteren.

En zo belasten we onze klantendienst met talloze gesprekken die zowel wijzelf als onze klanten eigenlijk niet willen voeren. We creëren een torenhoge werklast die we met onze normale bemanning niet aankunnen, met dagen of weken backlog als gevolg. We zetten onze medewerkers onder druk, ‘ontwrichten’ de rest van de organisatie met de urgente vraag naar extra mankracht en creëren langere wacht- en doorlooptijden voor die klantencontacten die we wél willen.

We kunnen zoveel meer betekenen voor de organisatie en voor onze klanten door bij incidenten pro-actief op te treden, door klanten zelf te contacteren en te informeren.  Pas dan zetten we ons als klantendienst in de startblokken om echt bij te dragen tot een betere dienstverlening.

Maar het eindigt niet bij incidenten. Als je er even bij stilstaat komen in de meeste organisaties nog tal van “waardeloze” klantencontacten voor: Klanten die contact opnemen om eenvoudige vragen te stellen waar we eenvoudige antwoorden op kunnen formuleren via andere, minder dure en vaak zelfs voor de klant toegankelijker kanalen (zoals internet bijvoorbeeld). Of vragen omwille van onvolledige of onduidelijke communicatie (denk maar aan facturen die gewoonweg niet te begrijpen zijn), of omdat we foute of voor die klant irrelevante informatie communiceren.

Als klantendienst hebben we zicht op al die problemen, maar daar stopt het al te vaak. We zijn nochtans perfect geplaatst om continue verbetering te initiëren.

Zijn onze systemen en rapportering er op ingericht om grondoorzaken bloot te leggen en de collega’s verantwoordelijk om het probleem op te lossen, te identificeren? Kunnen we zichtbaar maken welke diensten meer of minder structureel on-constructieve contacten veroorzaken dan andere? Werken we samen met die collega’s oplossingen uit en meten we in welke mate die maatregelen het aantal foute klantencontactmomenten ook effectief terugdringt?

De klantendienst als krachtig instrument voor ijzersterke klantenloyauteit.

Alle problemen en ontevreden klanten de wereld uit helpen is natuurlijk een utopie. Er zullen zich steeds nieuwe problemen aandienen en zelfs als we die op een pro-actieve manier aanpakken, zal de klantendienst ze als eerste blijven detecteren. We zullen er ons dus moeten bij neerleggen: boze klanten komen eerst bij ons terecht.

Het zijn die contacten waarbij de klantendienst het verschil kan maken. Maar ook daar doen we het nog verre van goed genoeg. Het begint bij de manier waarop we op een ontevreden klant reageren. We denken met onze allerbeste intenties klantvriendelijk te zijn, maar we missen doorgaans radicaal het beoogde effect. Dat komt omdat we de natuurlijke neiging hebben om in verdedigingsmodus te gaan wanneer klanten boos reageren.

De eerste vraag die we ons stellen bij het aanhoren van een klacht is of die klant nu terecht of onterecht klaagt. In veel gevallen doen we dat zelfs hardop. Heel frustrerend voor een klant:  in zijn perceptie is zijn ontevredenheid altijd terecht!

Hoe moet het dan wel? Daarover schreef Richard Gallagher een fantastisch  boekje: The Customer Service Survival Kit. De essentie is dat je de klant altijd –wat er ook gebeurt – in zijn eigenwaarde laat. Je bevestigt dat elk normaal mens zou reageren zoals hij doet (ook al ben je ervan overtuigd dat dat niet zo is). Je valt daarbij je collega’s of je organisatie niet af, maar je aanvaardt de perceptie als werkelijkheid. Pas dan heb je de kans om oplossingen te bieden. Je focust daarbij op de dingen die je wél kunt doen, niet noodzakelijk op wat de klant in kwestie eist.

Stimuleer je medewerkers om die technieken te beheersen (en neen, dat lukt niet met een dagje opleiding). Geef hen de ruimte en de autoriteit om klanten ‘second time right’ oplossingen aan te bieden. Ondersteun hen hierbij met processen en systemen die dat faciliteren.

Op die manier zal je klantenverloop drastisch verminderen en garandeer je een sterke recovery met ijzersterke loyauteit tot gevolg.

Bepaal als klantendienst wat je precies wilt betekenen: voor de klant én voor de organisatie.

Formuleer die klantenvisie op een scherpe en mobiliserende manier, en vertaal ze vervolgens heel concreet in alles wat je doet. Op die manier wordt visie een bruikbaar instrument voor medewerkers: om continu af te toetsen wat je precies van hen verwacht, om te prioriteren, om te weten welke attitude je wil cultiveren en om de juiste keuzes te maken bij het ontwerpen van processen en systemen.

 

Stéphanie 't Felt