Débarrassons-nous du Service client !

Supprimons le département de Service client. Il est bien trop coûteux de mettre à disposition toute une équipe de collaborateurs pour traiter tant et chaque fois le même genre de problèmes.  La plupart du temps on a des clients frustrés en ligne et souvent ils ne sont pas moins frustrés après leur appel. Et puis les clients à qui nous voulons parler, ne nous appellent pas. Et lorsqu’ils nous appellent on n’est pas joignable.

Que nous devons réduire les coûts et bien l’option de supprimer le Service client va de soi, non? Ou, est-ce que nous devrions prendre un peu de recul et se reposer la question pourquoi à l’origine nous voulions mettre en place ce département de Service client?

 

Le Service client comme levier pour l’amélioration continue de nos services.

 

Grâce au contact quotidien avec les clients, le département de Service client est particulièrement bien placé pour capturer des opportunités d’amélioration.  Le Service client est en effet le premier à ressentir lorsque quelque chose ne tourne pas rond. Dans ce cas ‘d’incident’, nous faisons typiquement de la ‘gestion d’incident’: le Service client alerte l’organisation et assure une réponse bien formulée pour s’adresser aux (nombreux) clients qui nous contacteront à ce sujet. En d’autres mots, il s’agit de la tactique d’absorption de l’incident : on trouve acceptable que nos clients subissent des incidents et on ‘s’accroche’ pour quand ils nous contacterons à ce sujet – insatisfaits – et ceci à juste titre.

C’est ainsi qu’on accable le Service client avec d’innombrables conversations clients qui ne nous apportent rien et encore moins au client.  Nous créons une charge de travail que le Service client ne parvient pas à absorber en termes de capacité. Résultat des courses : des semaines de travail pour gérer le backlog, on met nos collaborateurs sous pression, on perturbe le reste de l’organisation avec le besoin pressant de main-d’œuvre supplémentaire et on crée des temps d’attente plus longs pour les contacts clients qui nous intéressent vraiment.

Le Service client pourrait signifier bien plus pour l’entreprise et pour les clients en réagissant de manière proactive en cas d’incident : en prenant l’initiative de contacter les clients et de les informer. En adoptant cette démarche proactive le Service client se met dans les starting-blocks pour réellement contribuer à un meilleur service. Car mieux gérer les incidents n’est que le début. Il y a tant d’autres contacts encore que nous avons avec la clientèle alors qu’ils n’ont aucune valeur. Comme par exemple les appels clients concernant des questions simples auxquelles nous pouvons formuler des réponses simples via d’autres canaux moins coûteux et souvent bien plus accessibles pour les clients (tel qu’Internet par exemple).  Ou pensez à toutes ces questions que les clients nous posent suite à des communications incomplètes ou imprécises (pensez notamment aux factures qui sont souvent tout simplement incompréhensibles), ou parce que nous communiquons des informations fausses ou non pertinentes pour le client.

 

En tant que Service client nous voyons tous ces problèmes, mais trop souvent ça s’arrête là. Alors que nous sommes parfaitement bien placés pour initier l’amélioration continue.

Nos systèmes de reporting nous permettent-ils d’établir les causes premières à ces problèmes ? Sommes-nous en mesure d’identifier les collègues ou les services responsables de la résolution de ces problèmes ? Peut-on désigner les services  provoquant des contacts indésirables de manière plus ou moins structurelle par rapport à d’autres services? Travaillons-nous avec eux pour trouver des solutions aux problèmes et mesurons-nous l’efficacité de ces mesures ? Vérifions-nous si ces mesures réduisent considérablement le nombre de contacts clients indésirables ?

 

Le Service client comme un outil puissant pour fidéliser la clientèle.

 

Eviter tous les problèmes et ne plus avoir aucun client insatisfait est bien sûr une utopie. De nouveaux problèmes surgiront toujours et même si ceux-ci sont abordés de manière proactive, c’est toujours le Service client qui les détectera en premier. Il faut s’y résigner: les clients mécontents passent chez nous d’abord.

 

Et c’est justement à l’occasion de ces contacts-là que le Service client a l’opportunité de faire la différence. Mais là aussi, nous sommes loin d’être bons. Le plus grand problème se situe au niveau de la manière dont nous répondons aux clients mécontents.  Nous croyons dur comme fer qu’avec nos meilleures intentions nous apportons un service orienté client, mais souvent nous manquons radicalement l’effet escompté. Ceci principalement parce que nous avons une tendance naturelle à passer en modus défensif quand les clients sont contrariés.

Le premier réflexe que l’on a lorsqu’un client s’adresse à nous avec une plainte, c’est de déterminer si la plainte est justifiée ou non. Très souvent on va même jusqu’à se faire la réflexion à haute voix. Ceci est très frustrant pour le client car dans sa perception son mécontentement est toujours justifié!

Alors comment faire ? À ce propos Richard Gallagher a écrit un livre fantastique: « The Customer Service Survival Kit ». L’essentiel est de toujours laisser le client dans sa dignité – quoi qu’il arrive – en lui faisant ressentir que toute personne normale réagirait comme lui (même si vous êtes convaincu du contraire !). En réagissant ainsi, vous ne mettez pas en défaut vos collègues ni votre entreprise, au contraire, vous acceptez tout simplement sa perception de la réalité. C’est la condition sine qua non pour passer à l’étape suivante, c’est-à-dire celle des solutions que vous avez à lui proposer. Concentrez-vous sur les choses que vous êtes en mesure de faire pour le client, pas nécessairement sur ce qu’il/elle exige.

Encouragez vos employés à maîtriser ces techniques (et non, ne vous leurrez pas, ces techniques ne s’acquièrent pas en suivant une petite journée de formation). Donnez-leur l’espace et le pouvoir de proposer des solutions « second-time-right » aux clients et soutenez–les avec des processus et des systèmes qui leur facilitent cette tâche.

Ainsi, vous serez en mesure de réduire considérablement le taux de désabonnement et de garantir une forte reprise avec une solide loyauté à la suite.

 

En tant que Service client, déterminez clairement ce que vous voulez signifier pour le client et pour l’entreprise.

 

Formulez une stratégie clients de manière claire et mobilisante et traduisez-la très concrètement dans tout ce que vous faites. Ainsi votre stratégie devient un instrument extrêmement utile pour les collaborateurs: pour savoir exactement ce qu’on attend d’eux,  pour établir des priorités, pour préciser l’attitude que vous voulez cultiver et pour faire les bons choix lors de la conception de processus et de systèmes.

 

Stéphanie 't Felt