Performance ou passion du client : où se situe le bon équilibre ?

Se profiler comme un modèle de performance : les entreprises s’emploient chaque jour à atteindre le plus haut niveau d’excellence. Peu y arrivent. Pour preuve : les conférenciers et auteurs d’ouvrages de management à succès éprouvent toutes les peines du monde à renouveler leur stock d’exemples éclairants. Les entreprises qui tentent de suivre les traces des meilleures y réussissent rarement, voire à moitié. Les améliorations engrangées dans un domaine s’obtiennent souvent au détriment d’autres processus opérationnels.

Il faut compter aussi sur la critique en interne. « Pourquoi faut-il donc se montrer sans cesse plus performant ? », « Cette exigence ne va-t-elle pas nuire à la satisfaction des clients ? ». Des questions qui ont au moins le mérite d’entrer au cœur du débat, qui se présente sous la forme de dilemmes : quel niveau de performance doit-on sacrifier pour satisfaire au mieux les besoins des clients, et vice versa ? Où se trouve l’équilibre optimal ?

Naturellement, en théorie, l’on peut parfaitement imaginer une entreprise très performante qui se montre peu attentive aux besoins de ses clients. Ou, à l’inverse, une entreprise qui affiche tout à la fois la passion du client et de piètres performances. Mais qu’en est-il du monde réel ? Connaissez-vous beaucoup d’entreprises très performantes qui ne mettent pas les clients au cœur de leurs réflexions et actions ?

On reproche souvent aux administrations publiques de s’organiser avant tout en fonction de leurs propres intérêts et non pas des interactions avec les citoyens qu’elles sont censées servir. Ainsi, elles nous envoient dans un dédale de couloirs d’un grand bâtiment administratif, nous font compléter le formulaire 134B (« en trois exemplaires») pour introduire une demande d’attestation (« je vous préviens, cela peut prendre quelques semaines ! ») dont vous avez besoin pour une demande à adresser à un autre département de cette même administration. Nous sommes d’accord : dans cet exemple caricatural, le service au client est inexistant. Mais une telle bureaucratie est-elle pour autant si performante ?

Reconnaissons-le : si certaines démarches administratives ressemblent encore à un long parcours du combattant, de nombreux pouvoirs publics ont considérablement amélioré leurs services, au point de pouvoir tenir la dragée haute à la plupart des entreprises commerciales. Sur le plan des performances comme de la satisfaction des clients.

IKEA subit parfois le même type de critique que l’administration : les rouages de l’organisation sont peut-être bien huilés mais le souci du client passe en second. Ce reproche est-il légitime ? Ne faut-il pas plutôt se demander si les consommateurs insatisfaits du niveau de service ont choisi le bon magasin ? IKEA peut compter sur des millions de fans, qui sont prêts à monter une garde-robe design en échange d’un prix abordable. Avez-vous remarqué que chaque paquet contient le nombre exact de vis nécessaires au montage ? Si ce n’était pas le cas, la satisfaction des clients s’en ressentirait très certainement. Et parvenir à une composition parfaite de ces paquets exige une organisation très performante !

À l’inverse, une entreprise entièrement axée sur le client mais mal organisée ressemble surtout à une variante de la série anglaise « L’Hôtel en folie”. Que penseriez-vous d’un boucher qui, tout en s’intéressant vraiment au devenir des enfants de chaque client, met plus de vingt minutes à vous servir cent grammes d’américain ? Seriez-vous satisfait(e) d’une entreprise de jardinage qui vous envoie trois jardiniers sympathiques en diable – un qui travaille et deux qui le regardent – avec à la clé une facture pas piquée des hannetons ? Ou, toujours dans la catégorie « incroyable mais vrai », l’exploitant de la paillote de plage a-t-il vraiment la passion du client chevillée au corps lorsqu’il ramène, certes très aimablement, jusqu’à trois fois en cuisine une gaufre mal cuite et vous la rapporte toujours mal cuite ?

Une qualité de service qui ne s’accompagne pas d’un excellent niveau de performance relève du vœu pieux. L’excellence de l’un ne va pas sans l’autre.

La recherche d’un équilibre optimal entre performance et passion du client est donc vaine. L’organisation charmante, inefficasse mais soucieuse du client est un mythe, et l’a toujours été.

Horst Remes